耐克的虚拟生产,营销管控

2007-2-28  作者:白万纲

  有一则家喻户晓的耐克神话:在美国俄勒冈州的比弗顿市,四层楼高的耐克总部里看不见一双,员工们只忙着做两件事:一件事是建立全球营销网络,另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备,耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋,生产者只能获得几个美分的收益,而凭借其在全球的销售,耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润

  但那些将耐克视为企业杰出案例纷纷效尤的人们或许忘了,在1982年耐克曾经经历过一个举步维艰的阶段,阿迪达斯、匡威、锐步强敌环伺,销售额大幅下滑,在很多人眼里,耐克只是一家“挫败的、内部士气低落的二流制造企业”。

  耐克的应对是将权力下放,增加了产品的品种,推动产品线的差异化。由原先的以篮球鞋为主转变到近几年的高尔夫运动用品系列,并以老虎伍兹为代言人,同时加强足球鞋的推广,以迎合足球运动人口的增加。目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元,占有全球25%的市场,在欧洲市场更高达35%的市占率。在管理战略的转变之下,公司用18个月的时间使局势稳定了下来,从1993年到1997年,耐克的销售额呈爆炸性增长,从20亿美元上升到90亿美元。

  此外,和很多企业一样,耐克利用收购其他公司加速扩张,继1988年之后,耐克相继收购了ColeHaan公司,在1995年兼并了冰鞋制造商Bauer公司、2002年收购滑板及服饰制造商HurleyInternational公司,以及在2004年收购了运动鞋制造商Converse公司。耐克进行收购的策略就是寻求那些产品能互补、经营风格相似,以及有一定研发能力的企业,并利用收购打压对手。

  在现在耐克公司的业务结构中,ColeHaan的鞋已经实现销售额约3亿美元,而耐克最初买下该公司,只花了8000万美元;至于Converse公司,在被收购前,其销售额一直下滑,但是在收购后,反而出现了25%的增长。不仅如此,ColeHaan公司的鞋类产品正好可以融入耐克先进制鞋技术,而如Bauer和HurleyInternational公司都有自己的研发中心,耐克在推出新品时,大部分都是参照他们的专业设计意见,而Converse则恰好弥补了耐克在帆布鞋领域的空白。

  在并购的过程中,耐克也曾经犯下不少错误:在最初买下ColeHaan以后,耐克一厢情愿的把自己的想法贯穿到ColeHaan中,并沿用粗放型的管理模式,结果导致后者的强烈不满,在矛盾激化时,ColeHaan甚至要求耐克的管理人员“滚出工厂”。在意识到自己的错误之后,耐克集团对并购的公司采取了开放的管理方式,并赋予其独立自主的权利。公司适时的反馈让耐克保证了重新获得市场的能力。

  以并构作为企业扩张模式的同时,耐克继续在公司内部进行改造,把一个大的鞋类部门分为几个较小的部门,每个小部门分管一种体育项目的运动鞋,加快产品的开发进程。对企业的整个运作链,耐克也在进行调整,尤其是存货控制体系和海外销售体系。耐克要求经销商必须提前6-8个月就预定其总销量的80%,这样才给予10%的折扣。这使得耐克可以对订货情况了如指掌,并有足够的时间来安排,避免过多的存货,保存证获得理想的出厂价。

  此外,耐克在生产上采取了一种虚拟化策略,所有产品都不由自己生产制造,而是全部外包给其它的生产厂家加工。将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来,集中投入到产品设计和市场营销中去,培植公司的产品设计和市场营销能力。

  虚拟企业的优点是“用最大的组织来实现最大的权能”。一个企业自身资源有限,组织结构功能有限,为实现某一市场战略而组成的虚拟企业中,每个成员只充当其中某部份结构功能,通过信息网络,支持着为虚拟企业依空间分布的生产而设立的复杂的后勤保障工作,这样的企业结构和传统的组织结构相比,有较大的结构成本优势,大大提高了企业的竞争力。

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woyaochuming

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