耐克的虚拟生产,营销管控

2007-2-28  作者:白万纲

  有一则家喻户晓的耐克神话:在美国俄勒冈州的比弗顿市,四层楼高的耐克总部里看不见一双,员工们只忙着做两件事:一件事是建立全球营销网络,另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备,耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋,生产者只能获得几个美分的收益,而凭借其在全球的销售,耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润

  但那些将耐克视为企业杰出案例纷纷效尤的人们或许忘了,在1982年耐克曾经经历过一个举步维艰的阶段,阿迪达斯、匡威、锐步强敌环伺,销售额大幅下滑,在很多人眼里,耐克只是一家“挫败的、内部士气低落的二流制造企业”。

  耐克的应对是将权力下放,增加了产品的品种,推动产品线的差异化。由原先的以篮球鞋为主转变到近几年的高尔夫运动用品系列,并以老虎伍兹为代言人,同时加强足球鞋的推广,以迎合足球运动人口的增加。目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元,占有全球25%的市场,在欧洲市场更高达35%的市占率。在管理战略的转变之下,公司用18个月的时间使局势稳定了下来,从1993年到1997年,耐克的销售额呈爆炸性增长,从20亿美元上升到90亿美元。

  此外,和很多企业一样,耐克利用收购其他公司加速扩张,继1988年之后,耐克相继收购了ColeHaan公司,在1995年兼并了冰鞋制造商Bauer公司、2002年收购滑板及服饰制造商HurleyInternational公司,以及在2004年收购了运动鞋制造商Converse公司。耐克进行收购的策略就是寻求那些产品能互补、经营风格相似,以及有一定研发能力的企业,并利用收购打压对手。

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